¿Se puede medir la transformación digital?

Convendremos todos en que medir es una de las obsesiones de la gestión. Medir más allá de lo aparente o lo fácil (como se pueden contar “likes” es fácil pensar que tenemos explicaciones al rendimiento de lo que se hace en las redes sociales) es una tarea realmente compleja y con el riesgo permanente de convertir la medición en un fin en sí mismo y no en lo que pretende representar. En todo caso, encontrar indicadores y formas de comprender de forma lo más objetiva posible los fenómenos que observamos es una tarea irrenunciable. Así pues ¿podemos medir la transformación digital?.

Si quiero medir algo, tendremos que empezar por saber claramente lo que es. Puesto que este es un término que, como hemos explicado en otras ocasiones, parece más surgido de la capacidad de comunicar de los consultores que de un concepto verdaderamente consolidado, habrá que contar con un modelo. Muchos profesionales, no extrañamente en grandes organizaciones que sienten que tienen que cambiar, me preguntan qué medir.

Nosotros (Good Rebels) hemos sintetizado la forma de afrontarlo en tres áreas: a) los cambios en las relaciones con el cliente b) los cambios en los modelos de negocio y c) los cambios en la estructura organizativa. Dejamos el empleo de los datos como un asunto transversal a los tres. Obviamente, todo se basa en la evolución de la tecnología de los bits (aunque yo creo que habría que meter en la ecuación la biología y las otras ciencias).

Además de tener un modelo, haría las siguientes observaciones: a) las medidas pueden ser comunes a cualquier organización, pero uno debe buscar las que sirven o se necesitan en la propia b) medir “transformación” es probablemente algo con mucho sentido cuando eres una organizacion con legado (¿de la era industrial?) c) loque se han aprendido a medir no tiene por qué dejar de ser válido para el escenario de transformación digital.

Algunas ideas para medir transformación digital

Hechas estas observaciones, les hago la propuesta (que, obviamente, no se pretende definitiva y exhaustiva) de abordar la cuestión por esta vía:

  • El cambio en las relaciones con los clientes puede centrarse en la idea de omnicanalidad: es decir, si pueden terminarse todas las transacciones (incluyendo post-venta) por todos los canales sin necesidad de cambiar de canal o de asistencia humana. Aunque haya que tener asistencia humana disponible para quien la solicite. Además se debe poder pasar de un canal a otro con fricción mínima Después, pero esto debemos considerarlo más “business as usual”, habrá que comprobar si la experiencia de cliente es superior y si es aceptada.
  • El cambio de los modelos de negocio (lo que no deja de ser innovar) podemos acudir a una medición clásica: cuántos ingresos provienen de los nuevos esquemas planteados y por unidad de tiempo. Este punto de vista requiere, quizá más que otros, de ponerse en el contexto de cada uno: ¿cuánto es razonable? ¿Tiene que ser así o el esquema tradicional con mutación de la experiencia de cliente es donde la esencia de la transformación se produce? Obviamente, tiene conexiones interesantes para hacer benchmark con un sector completo. Por ejemplo, puede ser relativamente sencillo conocer cuánto del parque de automóviles pasa a un esquema de pago por uso de uno de propiedad de particulares (uno de los vaticinios sobre la industria del automóvil).
  • La organización tiene muchos elementos y que tienen que ver con muchas actitudes básicas que seguramente buscamos ya y no siempre medimos. Desde luego, tienen mucho que ver con el liderazgo y estilo de gestión que se quiera imponer. Por ejemplo: ¿cuántas horas de teletrabajo se producen cada año? Asumamos que tiene un contexto en el que no sólo se pretende “conciliar”, sino fomentar la reducción de jerarquía por fomento de la responsabilidad individual y lo conectamos con otros factores de desempeño (y económicos: reducción de metros cuadrados de oficina, por ejemplo). Tendríamos que medir -no es la primera vez en la historia del management que yo conozco- la involucración en la generación de ideas de cambio y en la construcción de la gestión del conocimiento (cantidad y calidad de participación en herramientas colaborativas las que, por otro lado, tienen conexión con el teletrabajo).

Sin duda, esta selección que propongo es limitada y, aunque siempre será mejor definir unos indicadores principales para simplificar el seguimiento y no aturdirse por exceso de información (constato que hay mucha gente que no entiende que la palabra más importante de key performance indicators es la más corta: key) creo que el camino está abierto para que cada cuál construya los suyos.

Cómo no, una discusión sobre ello siempre es interesante y es posible que alguno de ustedes se atreva a compartir a continuación lo que piensa sobre estos que he elegido y a proponer o explicar otras situaciones y lo que está haciendo sus organización.

No tengan miedo a extenderse.

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5 Comentarios

  1. Publicado 27 febrero, 2017 en 13:03 | Permalink

    Me parece un buen inicio. Añadiría más vectores y más detalle en los existentes. Si queréis hacemos un framework conjunto y lo lanzamos conjuntamente. You know my number 😉

    La construcción de KPIs es un afterthought y no lo entiendo. Muchas veces tener pensadas las KPIs por adelantado debería ser parte del proceso de venta. La gente no entiende nada en absoluto relativo a abstracciones, pero si entiende de impactos en el bottom line.

    • Gonzalo Martín
      Publicado 27 febrero, 2017 en 14:54 | Permalink

      Gracias! Pues te pongo wasapazo.

  2. Publicado 27 febrero, 2017 en 16:09 | Permalink

    Hola Gonzalo

    Pienso que “la madre de todas las medidas” es la cuenta de resultados. ¿Cómo van nuestros resultados al final de año cuando hemos cumplido un ejercicio al menos, o un trimestre entre la nueva configuración de mi empresa antes y después de haber acometido los procesos de TD? Ya sé que es poco sofisticado, pero es la gran medición a la que los cambios e innovaciones se pueden enfrentar, dado que la incógnita en cualquier cambio entre una forma de gestionar tradicional y otra disruptiva es si gano más, sigo igual o, lo peor, si pierdo dinero. Esto claro, en aquellas organizaciones en proceso evolutivo. En las de nuevo cuño, la TD viene de fábrica. Se supone.

    • Gonzalo Martín
      Publicado 27 febrero, 2017 en 16:59 | Permalink

      Gracias Benito!

      Qué bueno leerte. El problema que yo le veo a confiar sólo en la cuenta de resultados es que tiende a desincentivar lo disruptivo dentro de la organización. El mayor drama es el clásico del dilema del innovador, que cuando entras en un mercado nuevo los ingresos y su tamaño son desmoralizadores y termina quedándose el mercado un nuevo entrante. ¿Recuerdas cuando Jeff Zucker el jefe de NBCUniversal decidió entrar en digital – Hulu entre ellas – y decía estamos cambiando “dollar for pennies”? El asunto es que al final el rey del video online es Netflix, que no tenía nada que perder. Es muy difícil para una compañía establecida y que cotiza en bolsa canibalizarse a si misma. Así que medir los ingresos de los nuevos modelos es necesario y ver si sustituimos a los antiguos en caso de que mengüen, pero yo creo que hay que tener un contexto más amplio.

      • Publicado 1 marzo, 2017 en 13:59 | Permalink

        De acuerdo Gonzalo en que la dirección necesita registros en el día a día de cómo se concreta su determinación de poner en marcha un proceso, ambicioso y de envergadura sin duda, como el de la TD.