IIR me invitó a través de Javier García Recuenco (amigo, compañero de canallerías intelectuales) a participar en una mesa especial sobre transformación digital en el sector seguros. Junto con otro amigo, Bernardo Martínez, creo que se esperaba de nosotros dar una visión sobre lo que deben ser los restos de esta cuestión, al borde ya del hype. Dicho con perdón, porque este blog y el dominio que lo sustentan se llaman exactamente así.
Me parece que todos estábamos de acuerdo en que íbamos a mencionar unas cincuenta palabras mágicas que rellenan los caminos comunes y repetidos (disrupción, internet de las cosas… ya saben) pero es seguramente inevitable que, en el estado de la cuestión, y cuando muchas empresas financieras están poniendo programas de innovación muy generosamente financiados y con bastante ruido corporativo – interno y externo – tengamos que centrarnos en grandes palabras y mensajes porque se está empezando un camino y no abundan las certezas.
Anotaré aquí algunas ideas personales que no sé si transmití acertadamente, pero que aquí puedo tratar de hacer precisas:
- Nos llevamos digitalizando, y por tanto, transformando digitalmente, desde por lo menos los años sesenta del siglo XX. Es decir, que se trata de una novedad relativa y que las relaciones con los clientes y los procesos se han ido modificando. Este mensaje me importa para poner en perspectiva la cuestión del cambio y reducir la ansiedad y el impacto de, sí, el hype. Javier me dice que no sea tan conservador y que la novedad reside en la aceleración de los cambios. Un servidor lo comparte, pero tiene edad para recordar que a finales de los ochenta los libros de management y los gurús de esta ciencia repetían como locos lo del cambio acelerado: yo trabajé en una unidad de Andersen Consulting que se llamaba, precisamente, Change Management Services. Luego bienvenidos a business as usual, la transformación digital es otro episodio más que demuestra que el comercio y el capitalismo van a toda velocidad y no te esperan.
- No hay una única solución, ni siquiera una receta reconocida. Saber lo que todo el mundo tiene que hacer, acertar, suponer que lo que funciona en un sitio funciona para todos, es demasiado osado. Quizá es mejor pensar en lo que no hay que hacer. Lo que no hay que hacer es cerrar los ojos. Lo que no hay que hacer es esperar: ¿tiene sentido ver a Amazon a lo lejos inventando el comercio electrónico y tu quedarte sentado durante años hasta que viene a tu territorio y ya tiene una clientela local, tiene datos de casi todo y ha depurado su logística? Bueno, es lo que han hecho los editores españoles y muchas otras cadenas locales que son simplemente incapaces de aproximarse a la experiencia de uso de un Amazon. Pero luego se montan campañas diciendo que se llevan el dinero a Irlanda: vamos a aceptar que está bien hacer la guerra en el terreno del cabildeo, pero cuando es toda tu línea de defensa es que has llegado tarde. La ley y los gobiernos sólo pueden retrasar las lógicas tecnológicas. Hoteles, taxistas, autobuses, empresas de alquiler de coches, libreros, músicos en apuros y cineastas por la cultura y su bolsillo ya lo han vivido y el mundo no se detiene.
- El nudo esencial de la cuestión es qué hacer con tu legado. Es decir, cómo mantengo la cuenta de resultados de hoy y creo la de mañana. Asumiendo que, la vaca lechera de hoy se puede estar extinguiendo no por efecto de los competidores de siempre y su astucia sino porque, simplemente, la necesidad de determinadas estructuras desaparece: por ejemplo, no se necesitan cedés para escuchar música y se distribuye por otro sitio. Así que hay que plantearse el infinito riesgo de querer reinventar tu negocio como una start-up tecnológica (de mucha incertidumbre, basta con ver el ratio de mortandad de las nuevas empresas que entran para generar disrupción en un sector) como el de analizar el negocio al nivel de la propiedad y plantearse si no hay que reinvertir el capital en otra cosa. Por ejemplo: a Territorio creativo nos llegó una petición de generar una comunidad de clientes de un distribuidor de juegos de ordenador con tiendas físicas. Con la sana intención de fidelizar a esos clientes. Ni los juegos distribuidos eran propios, un mero retailer, y a la vista de cómo se distribuyen los juegos, parecía mucho mejor salir del negocio antes de que sea tarde y reinvertir el dinero en otro sitio. Opción menos interesante para el ejecutivo de marketing que sigue en su puesto digitalizándose porque tiene una web y una app, pero seguramente más realista para el accionista. Crear la cuenta de resultados de mañana no es, tampoco, nada nuevo bajo el sol. Es la razón de ser de todos los gerentes del mundo. Pero, volviendo a la aceleración, seguramente no da tiempo a montar estructuras nuevas, aprender a cómo hacerlo y hacerlo con sentido en tiempos más o menos humanos antes de que otro te arrebate tu trozo de queso. Con todo, las cadenas hoteleras siguen ahí, los periódicos de papel también, las calles tienen taxis y la gente sigue comprando ¡vinilos!.
- Aprenda de los grandes monstruos tecnológicos antes de los de su propio sector. Sin despreciar a nadie, hay que pensar que los compañeros de sector, luchando por preservar el negocio tradicional, tratarán de repetir lo mismo con otros medios. Es decir, puedo mecanizar con una app en el movil el que el cliente rellene su póliza de seguros y que lo haga a distancia, pero el formulario puede ser un monstruo incomprensible sin asistencia humana y, lo más probable, es que no hayamos cambiado nada del producto. De los Amazon, los Google, los Netflix, los Uber, etc. hay que aprender cómo cambian los modelos de negocio y cómo cambian la experiencia de cliente.
- Transformarse digitalmente es transformar tu cultura. Es decir, que no haya que explicar determinadas cosas porque la organización las sabe. O las hace sin que tu las pidas. Y eso es lo más difícil y lo más retador porque la digitalización cuestiona la jerarquía y el modo de operar tradicional, lo que afecta a las emociones, los egos y las manías. Quizá este es el punto, porque es el más ambiguo y difuso de todo este asunto, sobre el que más por encima pasan todas las presentaciones sobre nuevos modelos de negocio, tecnologías emergentes y otros problemas varios del presente. Seguramente porque nadie se atreve a poner el cascabel al gato. Javi Recuenco retó a la audiencia a mirar si con los tres mosqueteros principales que acompañan a los dartañanes de las organizaciones (el CEO más el de marketing, el de tecnología y el de innovación creo que dijo) los asistentes se irían pensando que en el futuro su empresa iba a existir en el 2030. Pero esto tampoco es tan nuevo, siempre fue liderazgo.
Díganme lo que opinan. Seguro que no es acertado al ciento por ciento ni siquiera completo. Pero de lo que me digan – si es que lo dicen, que la gente es cada vez más tímida y más vaga para comentar – yo aprenderé. Seguramente ustedes también.