Eficiencia operativa, pandemia y transformación digital

También podría titular: otra forma de ser data-driven. Mejor: caminos para poder construir organizaciones en las que el empleo del dato sea completo.

Tomar conciencia de la huella digital de una organización

Se le ha prestado poca atención al hecho de que, dado que ha sido progresiva la implementación de sistemas informáticos de gestión, existe el potencial de tener registrado digitalmente lo que realmente ejecutamos como organización. Es decir: los sistemas que empleamos (para facturar, para poner en marcha sistemas de fabricación, para controlar los flujo comerciales) además de ejecutar esas tareas pueden almacenar el dato de cuándo, quién, en qué orden y cuáles de de las actividades previstas se ejecutan. Por supuesto, si se repiten o rehacen. Un informático llama a esta información logs, es decir, el conjunto de archivos que permiten saber qué pasó en un sistema.

¿Qué tal si podemos tomar la información de los logs y conocer lo que realmente se hace? Esta fue la idea del pionero de esta disciplina (minería de procesos), el profesor Van der Aalst en la Universidad de Eindhoven a finales del siglo XX. La idea, excelente, tiene como sucede tantas veces problemas para verse llevada a cabo: ¿realmente existen estos logs o están incompletos? ¿existe «huella digital» de todas las actividades que hacemos? El problema de trabajar con datos es, normalmente, éste: qué datos tengo y cómo accedo a ellos. La digitalización de las empresas ha avanzado tanto que es esperable contar, si no con todos los datos, sí con una infraestructura que permite obtenerlos con relativa facilidad.

Información simple, conocimiento sofisticado

Es sorprendente lo que se puede saber con sólo tres campos: un identificador del proceso que se está ejecutando, la actividad que se realiza y un sello de tiempo que nos dice cuándo se ha ejecutado. Esto se puede complicar más enriqueciendo la información (tiempo de inicio y tiempo de fin, persona o máquina que ejecutó, origen de materias primas, condiciones ambientales, etc.), pero con sólo esos tres campos podremos respondernos a muchas cosas. Por ejemplo:

• • Los procesos reales no son los elegantes diagramas de flujos que almacena nuestro manual de procedimientos: lo normal es que haya varios caminos para lograr el mismo fin (algunos no previstos) y que el happy flow o escenario ideal imaginado sea el menos frecuente de los casos. Es decir, puedo saber cuántas veces hemos hecho lo establecido como norma y cuánto se desvía, en qué momentos y por qué causas.

• • Distintas organizaciones territoriales, ejecutan el mismo proceso de varias formas, y no todas son como el caso previsto o recomendado. Es decir, podemos entender qué sucede realmente en nuestra organización con sus diferencias. Medidas y documentadas. Después podemos comparar y ver si existen mejoras o incentivos para la mejora al conocerse las diferencias.

• • Salvo organizaciones muy comprometidas con la mejora clásica de procesos, y generalmente para procesos críticos, la cantidad de trabajo que se repite, rehace o reescala no se conoce. Dicho de otra forma: aparece la empresa fantasma.

• • La carga de trabajo real que soportan unos equipos sobre otros. Si disponemos del dato (es decir, hay que preparar los logs para poder saber lo que necesitamos), sabemos cuántas actividades pasan por qué personas y los tiempos que envuelven. No lo vean como control de las personas de manera taylorista, sino como fuente de optimización y aprendizaje de equipos.

• • Cuántas veces dejan de hacerse o quedan incompletas actividades necesarias para el cumplimiento regulatorio o normativo. Normalmente, ante la gestión del compliance, o el cumplimiento de una certificación, los auditores o inspectores realizan un muestreo de lo sucedido. Con un sistema de consultas y de alarmas sobre la ejecución de las actividades reales, el director de cumplimiento regulatorio puede anticipar y paliar riesgos.

¿Qué tiene todo esto que ver con la pandemia?

Un mundo recluido ha generado el convencimiento de que la resiliencia de las organizaciones pasa por acelerar la digitalización de los negocios.»Digitalización» es un término muy amplio, pero convendremos que entraña, al menos, el aprovechamiento de tecnologías que permiten concentrar a las personas en las tareas de valor añadido y eliminarlas de las tareas rutinarias y sin valor.

Por ejemplo, recibir una factura electrónicamente (un e-mail), identificarla e introducirla en un sistema de contabilidad y tesorería. Un robot puede hacer todo eso sumando otras tecnologías que hoy crecen, como el reconocimiento de imágenes y el aprendizaje automático aplicado a nuestras operaciones, lo que permite mecanizar un proceso que, tantas veces, aún hay que resolver a mano. Lo que implica dedicar a personas valiosas demasiado tiempo a rutinas y poco tiempo a pensar y analizar.

Para poder automatizar, necesitas saber lo que realmente ocurre (con sus variantes y alternativas) y no lo que procedimentalmente parece ser que se hace.

Si la digitalización permite reunir y explotar como nunca antes todos los datos posibles, podemos trabajar cada vez menos basados en opiniones: In god we trust, others must bring data. La construcción de logs, aplicando los algoritmos de tratamiento correspondientes, nos dan información capaz de gestionar basados en la ejecución de lo que hacemos y no confiar en capturas de datos parciales y provisionales.

Hasta el punto de poder enfocar la optimización y la reingeniería de procesos de modo sistemático, incluyendo procesos críticos y otros más secundarios. Pudiendo, incluso, construir un modelo de cómo funciona la propia organización y ejecutar simulaciones.

La salida de la epidemia del covid19 acelera la tendencia a la eficiencia y al apoyo en los datos para la toma de decisiones. Conocer cómo se desempeña la actividad real a través de la gestión sistematizada de la huella digital, es una herramienta de un potencial extraordinario para enfrentarlo.