Sobre la decadencia del profesional posmoderno y de su Libro Gordo de Petete

Mi padre se jubiló antes de tiempo como resultado de las clásicas políticas de incentivos al retiro como forma de reducción de plantilla. No le fué mal con el trato. Han pasado más de veinte años. 

Durante una temporada para mi padre fue, dicho en sus propias palabras, «como estar de vacaciones». Pasado un número de años considerable, admitió que echaba el trabajo de menos.

Yo le sugerí que por qué no daba clases.

Era un experto en su campo y con muchas más de las diez mil horas de experiencia preceptivas para el dominio de su oficio. Es verdad que siempre fue poco presuntuoso y careció toda la vida de una necesidad de reconocimiento como para poner en valor lo que sabía. Pero la respuesta no se me ha olvidado hasta hoy: no quería dar clase porque «ahora» le han cambiado los nombres a todo y se le dice diferente «a las mismas cosas» al tiempo que se desprecia a quien viene del pasado sabiendo, en realidad, mucho más. 

Tiene que ver un poco con su personalidad y la condición humana, es cierto. No es nuevo bajo el sol.

Una noche de tapas me encontré yo comentando con dos jóvenes expertos en metodologías de moda hoy día y me atreví a decir que detrás de todo eso no existía demasiada novedad, y que tal etiqueta y tal maravillosa perspectiva ya se había enunciado por tales y cuales señores en ésta época y aquélla. Y que las modas de ésta década y la otra, ya consideraban éste punto y aquél.

Me encuentro a medio camino entre la edad de los jóvenes -e inteligentes- expertos y mi padre, un señor jubilado, pero mis ideas fueron despedidas con cierto aspaviento de no formar parte de la modernidad ni referirse a la nomenclatura de las nuevas biblias. En realidad, nada nuevo en la faz de la tierra y sin demasiada importancia para mi autoestima, pero yo creo que deja espacio para una nueva reflexión sobre el paso del tiempo y la enorme dificultad de desarrollar ideas verdaderamente o plenamente originales.

Como puedo decir esta frase, la diré. Por edad, claro está.

Ya había quien en la década de los noventa hablaba del management como una industria de bienes empaquetados. En esa aceleración del tiempo y la historia que tomó nuevo ritmo a medida que los bits y las telecomunicaciones fueron irrumpiendo en la vida productiva y en la cotidiana, nuevas técnicas o «metodologías maravilla» aparecían y se consumían como los cambios de los escaparates de ropa. Era una forma de reciclaje de ideas e imágenes igualita a la renovación de la música popular (cómo explicarle a un miembro de la generación zeta que ese grupo que le gusta tanto se parece tantísimo a un artista de 1964). Igualmente, los sabios estudiosos eran sustituidos por el término gurú nunca suficientemente bien dicho si no se decía en inglés, sin tilde: guru. Aplicado a cada vez mayor número de personas.

En esa década de los noventa del siglo XX estuve trabajando muchas horas y en muchos proyectos en una moda (que no tenía nada de superficial) que fue la implantación de los sistemas de calidad total, la reingeniería de procesos y otra serie de hallazgos conceptuales derivados de cómo la industria japonesa había adoptado las ideas de un grupo de especialistas de control de calidad norteamericanos. Nombres que hoy tienen dificultad para tener re-ediciones en Kindle como Deming, Juran y Crosby. Ya eran ancianitos cuando se pusieron de moda y yo pude trabajar un poco con un ganador del Premio Deming individual, Shoji Siba, que descubro con satisfacción que sigue vivo, que en Japón ha sido honrado por el Emperador y de quien procede la dedicatoria de la imagen.

Algo me tocó en el interior cuando, en uno de los grandes libros de la era de la digitalización, The Lean Start-Up, ponía encima de la mesa como metodología esencial el antes conocido como ciclo de Deming o ciclo PDCA (plan, do, check, action). Es decir, se recuperaba para el consumo general de ejecutivos e interesados en la gestión una idea pasada y empleada hasta la extenuación por aquellos que se lanzaron a mejorar fábricas en Occidente desde los años ochenta. PDCA no es otra cosa que el método científico: enunciar una hipótesis, ejecutar el experimento, tomar los datos y comprobar la validez de nuestra hipótesis para realizar la siguiente iteración. Por cierto, la idea lean que se lleva a la startup es exactamente eso, un término manido y que se repite como mantra como es el de mejora continua.

Es interesante recordar como ahora, en la era data-driven o, esencialmente, en la era que aspira a ser data-driven (y que suelen ser KPIs no siempre bien correlacionados con el éxito de una empresa), a los amigos de la ciencia de datos les (nos) gusta repetir una cita de, sí, atribuida a William Deming pero que parece que sólo se emplea en un libro dedicado a sus métodos: «tenemos fe en dios, todos los demás deben aportar datos». Estoy seguro de que la hubiera firmado porque parte una de las lecciones de los años de la calidad total consistía en eso: evitar dar opiniones sobre las formas de ejecutar el trabajo y trabajar sobre los datos. La opinión y la intuición siguen predominando en la retórica laboral diaria.

He regresado profesionalmente al mundo de los procesos. Lo que conlleva refrescar ideas y reverdecer lecturas. Mi sensación es que el mundo industrial de vanguardia (el automóvil, desde luego) ha incorporado y mejorado muchísimas de las técnicas de gestión y mejora de procesos que se aprendieron en esas otras décadas. Pero que la esencia de gestión que se derivaba de la gestión japonesa que dimos en llamar en Occidente «control total de calidad» (TQM) no ha permeado en una serie de ideas importantes y cuya necesidad de seguir considerando se sustituye por conceptos o metodologías que no son tan nuevas y que siguen teniendo hasta discusión y, me parece a mi, se abordan sin la visión integrada que requiere.

Por ejemplo, hasta el estudio de creatividad publicitaria más simple emplea hoy la idea de kanban en herramientas como Trello. Por culpa del desarrollo de software, probablemente. O vemos como los conceptos de design thinking y experiencia de usuario sustituyen o superponen la idea de market-in: la introducción de la voz del cliente en el proceso de forma que se generen productos y servicios de calidad («fitness to use«). La innovación disruptiva no se nos cae de la boca, pero el TQM hablaba de identificación de necesidades latentes del consumidor para generar ventaja temporal en el mercado («fitness to latent requirement«). El impacto de la empresa en el entorno y la involucración de los trabajadores en el proceso de mejora y en las metas de mercado y éxito de la compañía eran imprescindibles. 

Todas estos conceptos están en las cocteleras de las palabras mágicas de la gestión, pero disponer de una visión integrada en procesos de la empresa, entendida para dar satisfacción al cliente en un entorno donde el siguiente proceso es el cliente, considero que no predomina. A pesar de la extensión de técnicas como el BPM y la automatización de procesos. Hay más técnica que filosofía en todo ello. Y lo segundo es el intangible que maximiza su valor.

Coda final: Advierto que yo también estoy sentado en una posible palabra mágica: minería de procesos. Paralelamente, empiezo a ver un movimiento intelectual dentro del mundo start-up sobre un nuevo método de fijación de objetivos denominado OKR. Y a mi me trae a la cabeza la gestión hoshin-kanri, en algo que se está recuperando nada menos que de la Intel de los años 80. Supongo que todo pasa y todo queda. La rueda de la vida.

P.D.1: Al final, ¿en qué quedamos que era la posmodernidad? Yo prefiriría seguir usando el prefijo latino post al completo. Pero, qué se le va a hacer.

P.D.2: Si sabes lo que es el Libro Gordo de Petete, es probable que vivieras el TQM.